Търсене
15 години "Делта Стар" АД

Станислав Боев: Когато работиш по правилата, ставаш неконкурентен, но ние сме избрали максимално да ги спазваме

Емилия Димитрова
Станислав Боев: Когато работиш по правилата, ставаш неконкурентен, но ние сме избрали максимално да ги спазваме

Станислав Боев, снимка: личен архив

На 10 юни т.г. четиримата основатели и акционери на „Делта Стар“ АД – Станислав Боев, Емилиян Маринов, Кирил Геловски и Станимир Косев, събраха екипа на фирмата, партньорите, приятелите и съмишлениците, за да отпразнуват заедно 15 години от създаването на фирмата. Дружеството е сред утвърдените в сферата на инженеринга на електроенергийни съоръжения и за него в бизнес средите се говори с уважение. Уважение, което не е получено даром, а е плод на дълги години отстояване на принципи, завоюване на позиции, трупане на опит и грижа за хората, свързани с „Делта Стар“ АД. Да си принципен днес не е лесно. Времената са бурни, а успехът е по-бърз, ако заобиколиш някои правила. Ако не е толкова сложно, значи не е за нас, отсича председателят на Съвета на директорите на акционерното дружество Станислав Боев.

Какво на петнайстия рожден ден на „Делта Стар“ е по-различно от десетия. Освен, че са минали пет години, разбира се.

За пет години клиентите ни определено са доста повече. Говоря за големите клиенти, което донякъде е добре. Различно е и това, че вече много успешно работим в по-специфични сфери като електрозахранване средно напрежение, фотоволтаични централи и участие в проекти за разработка на устойчиви екологични енергийни системи. Вече почти не изпълняваме обекти от жилищно строителство, освен ако не става въпрос за приятели или клиенти, на които не можем да откажем.

Това пазарът ли определи или е целенасочена политика на фирмата?

Не е политика на фирмата. Пазарът го изисква. В сферата на жилищното строителство съществува много сериозна и за съжаление нелоялна конкуренция, която налага компромиси в качеството. В такива условия трудно можем да оцелеем. За да осигурим заплатите на хората трябва да имаме съответните приходи. В тази ситуация те не могат да дойдат от жилищно строителство. В „Делта Стар“ АД постоянно работят около 30 души. Основната част от тях са по едното от направленията, в които работим - абонаментно обслужване. За него имаме договор с „Идеал Стандарт-Видима“ АД. За изпълнението на този договор са необходими много хора, приходите са умерени, а ангажираността с проблемите, които трябва да бъдат решени отнема изключително много време.

Второто направление е участие в разработки на енергийни обекти. За съжаление част от тях са позиционирани в други населени места. Целта ни е да изпълняваме тези проекти с малко хора и за кратко време, за да бъдем конкурентни. Тези две направления се съвместяват, като основният обем от хора са ангажирани в „Идеал Стандарт-Видима“ АД. Но основният обем приходи идват от другото направление, най-вече поради естеството на договорите и по-кратките срокове за оборот на ресурсите при тяхното изпълнение. Нещата са така устроени, че двете направления взаимно се допълват в процеса на работа и по този начин можем максимално да удовлетворим изискванията на клиентите.

Ние не искаме да увеличаваме персонала и за целта постигаме баланс като работим с партньорски фирми и взаимно си помагаме по отношение на използваните човешки ресурси, особено когато изпълняваме обекти извън региона.

Къде стои „Делта Стар“ в момента сред фирмите у нас, които се занимават с инженеринг на електроенергийни съоръжения?

На регионално ниво сме много добре, бих казал от водещите в бранша. В страната обаче има много по-мощни фирми. Но нашата цел не е да добиваме голям ресурс. Аз вярвам, че разрастването на една фирма трябва да бъде съпроводено със съответните регламенти и разчети на нейната дейност и задължително с опростяване на начина на управление. В противен случай това води до проблеми, които могат и бъдат неразрешими. Един от възможните проблеми е да приемаш поръчки, които не можеш да изпълниш. Друг проблем е изтощаването на ресурсите на фирмата и стигане до невъзможност да се работи.

Когато говорим за водещи фирми, това е понятие, което е много неточно за нашата страна. Проблемът е, че няма метод за точна оценка. В развитите общества на тръжните процедури се оценява един много важен параметър – капитализацията на дружеството, периода, за който се постига, и процеса на неговото развитие или нарастване на капитала. Поради тази причина в тези общества преобладават акционерни дружества. У нас в момент е възможно една фирма да печели поръчки за милиони и да има капитал от 100 лв.

Да се надскочиш, иначе казано

Да, затова за нас управлението на ресурсите е изключително важно, за да се получи нормалното разрастване на фирмата. Подчертавам, че структурирането на дружеството и неговото разрастване не бива да е самоцел, а начин на оцеляване и осигуряване на устойчиво развитие.

Ако в една държавна фирма се развиват устойчиво, печелят и се капитализират, това е добре за държавата и тя има нужните средства за своите политики. Ако обаче дружествата не се капитализират, това означава, че средствата се отклоняват и не стигат до държавното управление. Виждате каква е ситуацията в страната. Никой не знае какво ни очаква. Така че ресурсите трябва да се насочват много правилно, за да може да съхраним най-вече хората.

Съхраняването на хората на всяка цена, защото качествени работници все по-трудно се намират ли?

Намирането на качествена работна ръка не е проблем само на „Делта Стар“ АД и на бизнеса изобщо, а на държавата. Липсата на квалифицирани работници пряко пречи на генерирането на средства.

Лошата новина е, че проблемът ще става все по-сериозен и не мисля, че в следващите 20 години това би могло да се промени. За да се случи, са нужни промени, водещи до реално и ефективно образование сега.

Другият проблем е стремежа да се вдигат заплатите в държавата. В момента министерствата се надпреварват да увеличават заплатите, но на държавните служители. За да получат повече държавните служители обаче, бизнесът трябва да изработи парите. Какво наблюдаваме в момента – налице е ясно изразена тенденцията заплатите в държавния сектор да изпреварват по ръст тези в частния. От друга страна това увеличение не касае много от редовите служители, които работят за структурите на държавната администрация и управление. Това неминуемо ще доведе до криза, тъй като се ограничава средата, която генерира приходите.

В това няма логика, нали?

Напротив, има логика, ако трябва да задържиш властта. Всъщност във вдигането на заплатите няма нищо лошо и е правилно, стига това да не се прави без ясен план как да се процедира, какви цели ще изпълнява и как ще подобри процеса на управление и обслужване. Не е без значение също кои служители обхваща. Не е тайна, че има служители, които работят съвестно, но не получават нужните възнаграждения, но има и такива, които ги получават и търсят. Основната част от тяхното работно време е да намират дейности, с които да опитат да докажат какво работят и какво следва от това.

Как тогава излиза сметката?

С ръст на инфлацията и теглене на кредити.

При вас заплатите добри ли са?

Нетното месечно възнаграждение в „Делта Стар“ е около 1500 лв., като има месечни бонуси, които стигат до 350 лв. От тези нива нагоре всеки, който се включи на определен обект и има възможност да го управлява, може да получи и допълнително. Не знам дали тези цифри са добро заплащане. Истината е, че за да наемеш качествени хора, те трябва да са минали през качествено образование и обучение.

Пак стигаме до онзи сблъсък между бизнеса и професионалното образование. Те двете не вървят в един коловоз от години и са постоянно в сблъсък.

Не са в сблъсък. Просто подхода и управлението е различно. Ако бизнесът не се справи с цена и качество на своя продукт, той загива. Пазарът ще го унищожи и на негово място ще излезе друг, който ще пробва други методи, за да се справи със ситуацията.

Ако образователната система осигурява ниско подготвени и неквалифицирани хора за бизнеса, на този етап няма кой да й въздейства и при тези условия този процес продължава и се самозахранва.

Бизнесът иска да има добро професионално образование и това изобщо не подлежи на коментар. Истината обаче е, че подготвените работници в голяма степен дължат подготовката си от една страна на малкото останали добри училища и в по-голяма степен на самоподготовка, упорит труд и отделено време за повишаване на образованието.

В момента в нашата сфера добрите примери за подготвен човек са хората, които знаят поне два езика, имат много добри познания не само по електротехника, но и по механика, пневматика, хидравлика, информатика, математика и др. Такива хора сключват договори с големи производители на машини и обикалят цяла Европа, за да ги поддържат. Доста от времето им минава в командировки и действително изкарват добри пари, но то е свързано с непрекъснат процес на поддържане на висока квалификация, което е невъзможно за човек без технически познания и желание да го прави.

Тези хора не са склонни да работят във фирми като нашата, тъй като за тях това не е атрактивно. Те могат да работят в голяма част от времето си и от дистанция, докато при нас е старомодния модел, при който хората идват на работа, а ние се грижим за обектите, на които трябва да работят. В това отношение много трудно намираме персонал.

В момента най-добрите техници на пазара на труда, са над 40-годишни, но не и по-млади. Тези, които току-що завършват училище или университет, ако искат, могат да се квалифицират. Те обаче имат една по-различна представа за живота. Знаете, че младите хора избират по-привлекателни специалности като мениджмънт, специалисти по маркетинг и др. Това е различното между България и развитите западни държави като Италия, Франция и др. Там се хвърлят усилия, за да се квалифицира един ученик или студент, защото специалността му е неговата професия. В България това, поне засега, не го виждам.

Личното ми мнение, защото съм бил и учител, е че нещата ще се променят, когато се преустанови тази обвързаност в един клас задължително да има определен брой деца. Ако трябва три деца да завършат, но да знаят какво и защо завършват, а не всички да се дипломират на всяка цена. И не мислете, че на учителите им лесно в тази ситуация. Вероятно много от тях знаят как да подходят, но рамките, в които са поставени ги ограничават и не ги насърчават.

Спомням си една интервю отпреди пет години, по повод 10 години „Делта Стар“. В него казвате, че в „Делта Стар“ никога няма да отстъпите от работата по правила. Пречи ли това, че продължавате да отстоявате принципа „работим по правилата“.

Пречи ни. В много случаи дори ни прави силно неконкурентни. Затова работим само с клиенти, които уважават правилата. Така нещата стават по-лесно.

Как разбирате кои са тези изрядни клиенти

Не разбираме, опитваме. Правили сме и грешки. Истината е, че в последните пет години започнахме да избираме проектите, които да изпълняваме. Категорично не поемаме риска да работим с клиенти, които създават опасности за нашия персонал или опасност от унищожаване на ресурсите.

Всъщност най-трудния период за нас беше през 2012 г. Да бъдем честни, в развитието на една фирма има и много късмет, но се изискват и някои точни попадения относно начините на нейното развитие. Когато се взема едно решение, много често не може да се оцени колко важно и съдбоносно е то. Трябва да се намеси и фактора „време“, за да се видят нещата от дистанция. Такова беше категоричното ни решение да се откажем от обществени поръчки и работата с Общини.

Не беше лесно решение, тъй като обществените поръчки са добро средство, за да поддържаш персонал. Но вижте ситуацията в държавата. Там, където има обществени поръчки, има и намеци за зависимости, да не кажа корупция. Има политически обвързаности или ако ги няма, има обвинения в тази посока. Тома много пречи на пряката ни работа, затова решихме, че единственият добър начин да не въвличаме името на фирмата в подобни съмнения е да прекратим работата по обществени поръчки. Ние излязохме от тази сфера, а тези, които ни обвиняваха, навлязоха в нея. Те или нямат, или не искат да имат възможност за избор.

И да си спестите даването на пари под масата

Имали сме такива искания, не крия. Не го направихме и съм доволен от това. С такива клиенти прекратяваме да работим. Работим с клиенти, където всички разходи по дейностите са точно разчетени и прозрачни.

Никога не сме давали пари под масата, но то е достатъчно само да започнат да те спрягат на тема корупция. Ако го правим трябва да отделим средства от ресурсите на дружеството. Това пряко засяга човешките ресурси, тъй като в днешно време не може да се работи със свръхголеми печалби.

Истината е, че независимо дали си корумпиран или не, ако работиш обществени поръчки, името ти все някога ще бъде замесено в корупция или в съмнения за корупция. Не си заслужава.

Да, обществените поръчки дават някакъв ресурс, но може да се оцелее и без тях. Което обаче не е добре за държавата. Във Великобритания например обществените поръчки са нещо, с което държавата оцелява и го прави много добре. В България те са синоним на корупция. Приятно е, че не сме част от тази система, защото ако бяхме, в тази политическа ситуация, все някой щеше да ни припише някакво обвинение.

Защо избрахте за структура на „Делта Стар“ акционерното дружество?

Дружеството беше създадено с идеята в управлението да се включат хора, които могат да генерират приходи. Защото една фирма може без много неща, но не и без приходи, а набирането на хора в управлението е безсмислено, ако те не могат да генерират приходи.

В „Делта Стар“ сме четирима съдружници. Целта ни беше да създадем колективен орган на управление. Преди това фирмата беше еднолична, но ако станеше нещо с мен, всичко създадено дотогава, загиваше. На кого оставяме нашите 30 работници, които имат семейства.

Затова създадохме тази структура, в която всичко е разпределено така, че да можем да се заместваме взаимно. Това е изключително ценно в съвременния бизнес, защото катаклизми е имало и винаги ще има.

Защо точно акционерно, а не дружество с ограничена отговорност? Както вече казах нашето разбиране е, че дружеството трябва да се капитализира и да се отчита реалния принос на участниците в него. Акционерното дружество изисква доста повече време за справяне с документацията по неговото управление, но с него нещата са по-истински. Всеки, който иска, може да провери в Търговския регистър нашето състояние и капитализация.

Всъщност към момента на създаване на дружеството имаше много малко акционерни дружества. Сега забелязвам тенденция на преобразуване на дружества с ограничена отговорност в акционерни. От дистанцията на времето очевидно е, че сме били прави да изберем точно тази форма на управление.

Тя обаче предполага голямо доверие

Да, между нас, ръководителите, доверието е много силно. Както и доверието към хората, които работят в дружеството.

Схемата е проста. Имаме изпълнителен директор, в случая Емилиян Маринов, но реално четиримата акционери представляват дружеството. Отговорността е върху четиримата, но най-многото задължения са на Емилиян Маринов и той действително е най-зает от всички ни.

Да, между нас има и спорове, но в никой случай не бих казал лоши отношения. Просто е нормално да не сме на едно мнение всеки път, а това е напълно нормална работна обстановка.

Как решавате кой да е изпълнителният директор?

Най-простият отговор е на Общо събрание. Въпросът обаче е интересен. При нас всички ръководни длъжности са изборни и петгодишен мандат. Това ни позволява да търсим максимално добър вариант за управление. Позволява ни и да имаме вариант за добри заместници на ръководителите.

Имаме много добри колеги, които са прекрасни техници. Но не всеки добър техник е добър ръководител. Лош вариант е да се постави на ръководна длъжност човек, който не иска да е ръководител или такъв, който се интересува само от заплащането.

Специфичното при нас е, че четиримата имаме трудови договори с „Делта Стар“, но всеки от нас трябва да генерира средствата, необходими за покриване на заплатата му.

Искате да кажете, че всеки си заработва неговите доходи

Да, при нас е така. Всеки трябва да заработи това, което харчи. Ако не го прави, рискът да натежи на фирмата е много голям. Ако изкара повече средства, съответно получава бонуси. Всъщност имаме си точни правила, по които тези въпроси са уредени.

Освен това всеки от нас участва в повече от една дейност.

Емилиян Маринов освен изпълнителен директор е и ръководител проекти, като притежава и проектантска правоспособност. Занимава се с доста неща, което е нетипично за един изпълнителен директор. Той е човекът, който работи на място на обекти през седмицата, а в събота и неделя си урежда административните задължения. Може би малко хора знаят, че успоредно с обичайните си дейности той завърши магистратури в областта на инженеринга и финансите – неща, които са му необходими като квалификация.

Аз като по-възрастен съм оставил по-малко задължения за мен. Председател съм на Съвета на директорите и поддържам административно фирмата, като мога да покривам всеки от останалите при необходимост.

Кирил Геловски се занимава изцяло със сервизната дейност и автомобилния парк. Той също е ръководител обекти.

Станимир Косев е ангажиран изцяло с дейността ни в „Идеал Стандарт-Видима“. Той е човекът, който основно разработва проектите и също се занимава и с тяхното изпълнение.

Опитваме да създадем на 100 процента съвместимост, което е трудно, но ако не сме го постигнали, то смея да твърдя, че се доближаваме до това.

Преди години попаднах на една японска идеология за разрастването на административния персонал. Ако човек работи сам, той върши работата на 100%. Когато наеме втори човек, двамата могат да свършат не повече от 90% от работата. Ако станат трима, работата се изпълнява на 70%. Това е начина на разрастване на администрацията. Но ако остане всичко в един човек, пак не е добре, трябва да се намери баланса, за да се намалят рисковете от еднолично управление.

В „Делта Стар“ няма нищо под масата. Дори фишовете със заплатите са открити и всеки работник знае какво получава всеки във фирмата до изпълнителния директор. Приели сме принципа, че когато едно нещо е скрито, то поражда съмнения, затова искаме всичко да е напълно открито. Това обаче не пречи да има коментари по тези въпроси, които най-често са с невярно съдържание. Така че нищо човешко не е чуждо на хората, работещи в „Делта Стар“ АД.

С благотворителност ангажирате ли се?

Да, но и за това имаме въведени правила. При покана за благотворително събитие всеки от съдружниците участва със свои средства и по своя преценка, но пари от фирмата не излизат. Имаме конкретен неприятен повод за това решение и сме го въвели като правило.

В „Делта Стар“ каквото и да става, трябва да се съхраняват ресурсите. Имаме още два принципа, които твърдо спазваме: работи и мисли, и никога не насаждай чужд опит. Всяка фирма си има нейна специфика и не е хубаво да се вкарва чужда идеология.

Фирмите, които предлагат своя опит са успели, защото са работили и са намерили правилния подход. Добре е да се познават добрите практики, но ние трябва да намерим своя път.

Това че обектите ви са основно извън Севлиево означава ли, че малкият град е тесен за големия бизнес?

Не е вярно, че обектите ни са основно извън Севлиево. Работим в „Паралел“, в „Хамбергер“, в „Идеал Стандарт-Видима“. Целенасочено се стремим да имаме обекти около Севлиево, защото хората ни вече не искат да пътуват и това е проблем. Мъчим се да оставаме в региона, но не винаги е възможно.

Кой е най-сериозният проблем пред бизнеса в България днес?

Хората. Ако ти трябват пари, банките ще ти дадат, но хора няма откъде да вземеш. А още по-големия проблем е, че проблемът с работната ръка няма изгледи скоро да се реши.

 

 

 

 

 

Коментари (0)
Подредба: Сортирай
Все още няма коментари
Коментирай:
Изпрати
* Коментарите се одобряват от администратора на сайта преди да бъдат публикувани!
Избори за членове на Европейски парламент и за Народно събрание на 9 юни 2024 г.